Roque Sevilla está por cumplir 77 años. Él es presidente del Directorio Grupo Futuro, un holding con empresas de turismo, servicios médicos, seguros, energías limpias, agricultura tecnificada y cerca de 4.500 colaboradores. Su nueva idea: un centro aeroespacial.
Por Pedro Maldonado Ordóñez, para Revista Forbes
Fotos de Pavel Calahorrano.
Roque Sevilla llega a las oficinas de Metropolitan Touring con una mochila, en la que siempre lleva una agenda y su laptop. Viste chaqueta y pantalón café que combinan con una camisa verde; saluda con algunos de los colaboradores que se cruzan en su camino y luego toma su teléfono para mostrar decenas de fotos de las orquídeas que tiene en su quinta en Puembo, al oriente de Quito. Las muestra con orgullo y cuenta que les dedica un par de horas todos los fines de semana Se sienta en su oficina, amplia, clara y confortable, para contar cómo entiende a los negocios y cuál es el impacto que deben tener los nuevos gerentes en la sociedad. Lleno de anécdotas, este empresario recuerda cómo aprendió el valor de la liquidez gracias a un juego de mesa, asegura que se siente un líder y se define como una persona estoica. Durante cerca de dos horas conversa y reflexiona con Forbes Ecuador sobre sus logros, así como la importancia de los principios a la hora de los negocios. A continuación, Roque Sevilla.
¿Cómo fueron sus inicios como empresario?
A los 22 años, mientras estudiaba Economía, ya creaba empresas. Una de esas empresas fue cuando obtuve una representación de productos alemanes. Eso surgió luego de visitar la Embajada de Alemania en Quito, donde obtuve un directorio de empresas alemanas. Escribí a unas 100 pidiendo ser representante en Ecuador. Una me respondió y comencé con la representación de una empresa de equipamiento de laboratorios para colegios y escuelas. Estaba en segundo año de Economía.
Aplicando lo aprendido y con un sentido temprano para los negocios…
Siempre cuento que en mi niñez con mis primos y hermanos jugábamos Monopolio y siempre ganaba yo. El juego es en gran medida un juego de negocios; los jugadores deben decidir si comprar o no, si comprar lo barato o lo costoso, es un asunto de cuidar la liquidez. Si compraba las propiedades más baratas, se obtienen ingresos menores, y si compraba las más caras debía esperar.
¿Y eso lo ha aplicado en sus empresas?
Claro. Una de las cosas que siempre recalco es la importancia de manejar la liquidez de manera inteligente. La mayoría de quiebras en el mundo se debe a la falta de liquidez, hay empresas con miles de activos, pero sin liquidez para operar. Y, cuando se rompe este principio, se acaba el negocio. Eso se aprende jugando Monopolio (risas).
¿Cómo se define usted?
Este año cumplo 77 años, soy un hombre ya maduro. Me defino como un hombre muy feliz, que ha tenido ante todo suerte en la vida. Soy un hombre muy satisfecho, tanto que puedo decir que si muero no tengo preocupación, tengo un agradecimiento enorme con la vida por lo bueno y lo malo que me ha pasado, siento que no tengo deudas con nadie y eso me da una gran satisfacción. Otra cosa que me da felicidad es que algunas de las ideas que he tenido las he podido transmitir. Por ejemplo, he transmitido a mis hijos un principio que es muy importante: ser lo más austero posible en las aspiraciones personales. No me gusta la ostentación, tampoco me gusta el abuso de la tenencia de las cosas. Mis hijos regalaban cada año sus juguetes. Entonces ese espíritu estoico es algo que me gusta mucho, disfrutar de la vida, pero con límites absolutamente claros. Me defino como una persona estoica.
¿Y ese estoicismo lo ha transmitido a la familia y al Grupo Futuro?
Con la familia ha pasado algo muy bonito, hemos decidido que los recursos que obtenemos se utilicen en las necesidades estrictas de la familia, y el resto va para fines sociales y ambientales. Y cada vez es mayor la proporción.
¿Y en Grupo Futuro?
He comenzado a vender esa idea, pero es más difícil porque no todo el mundo piensa igual. Por ejemplo, el año pasado dimos un primer paso: el 3 % de las utilidades brutas de todas las empresas van a la Fundación Futuro. Y la Fundación, que tiene más de 25 años, comenzó con el concepto de agradecer al país lo que este nos ha dado. Lo que decidimos es copiar el modelo de Saludsa, la empresa más exitosa del grupo: instalamos ocho centros médicos en la Sierra y la Costa con todo el equipamiento y con participación de la comunidad, porque no somos partidarios de la caridad, sino de la solidaridad. Queremos que el beneficiario también aporte, no puede ser donación completa, no importa cuánto, pero debe aportar. Pagaban US$ 0,50 por mes y cobrar eso en chozas en la montaña era caro, pero ese proceso fue parte de la cultura que creamos. Lo que recolectábamos iba a un fondo que permitía comprar medicinas y la gente de la comunidad administraba ese fondo. Duró algunos años hasta que tuvimos dificultades con el gobierno de Correa que instaló, al lado nuestro, centros médicos gratuitos. La gente no pagaba nada, pero no había médicos ni medicinas. La idea nuestra se redujo y la cedimos a una fundación. Y de allí pasamos a trabajar en temas del cambio climático para enfrentarlo como tema principal de la Fundación, cambio climático en función de la comunidad, su educación, la producción, la conservación.
¿Usted se siente un líder? ¿se siente una persona que guía a otras?
Sinceramente sí. Desde la escuela yo organizaba los paseos, las fiestas en el colegio. Me gustaba hacer eso. Luego ya en la parte empresarial, así como en la función pública, en cámaras de comercio, de turismo, como concejal, como alcalde.
¿Qué condiciones o cualidades debe tener un líder?
Algún grado de carisma, algún grado de simpatía hacia los que lideras, tener capacidad de convencer a la gente respecto del objetivo trazado. Pero, sobre todo, dar el buen ejemplo, eso es fundamental. Cuando uno es el primero en coger la pala para sembrar un árbol, ese liderazgo se ve con el esfuerzo. No puede ser líder una persona con horario distinto o quien tiene dificultades en hacer trabajos simples. Cuando estudié ingeniería maderera en Alemania trabajé como obrero por dos años; frente a una fresa colocaban piezas de madera y yo pasaba en esta tarea durante ocho horas al día. No tengo dificultad en hacer eso, por el contrario, me gusta acompañar en los trabajos manuales con la gente. No tengo mentalidad mecánica, pero tengo disposición en colaborar en lo que pueda hacer; de hecho, soy bastante inútil desde el punto de vista mecánico.
¿Y qué se siente ser un líder?
Es una enorme satisfacción sin duda alguna, porque te das cuenta de que tus criterios tienen apoyo de los demás, esa es la primera gran satisfacción. Pero, por otro lado, existe una gran responsabilidad porque uno, como líder, no puede hacer lo que le dé la regalada gana, porque se pierde el espíritu del líder. La combinación de liderazgo con estoicismo funciona superbién, pero cuando se ve abuso de parte del líder este pierde el liderazgo. Una característica de un líder es sentirse incómodo con los privilegios, de eso hay que tener cuidado. Cuando me ceden el puesto me siento incómodo, si alguien rompe el orden también me molesta.
Y, en el mundo de los negocios, ¿qué beneficios trae el liderazgo? ¿Qué oportunidades se abren?
Cuando se declaró la pandemia en el país, en marzo de 2020 me encerré con mi esposa en mi quinta de Puembo y, al ver las noticias, me quedé impactado con la gente que moría en Guayaquil y una serie de escenas dramáticas. Me dije: ‘No puedo quedarme con los brazos cruzados’. Entones empecé a llamar a empresarios amigos para levantar fondos, mi objetivo era levantar US$ 12 millones. Y en seis semanas levanté US$ 8,8 millones en el fondo Por Todos. Todo se hizo con llamadas telefónicas. Esos recursos fueron para varias cosas, como alimentos que distribuyó Care a 200.000 personas, además me llamaron del Municipio de Guayaquil para pedir ayuda y les dimos US$ 700.000 para importar máscaras. lentes y trajes para médicos enfermeras y policías, sirvió también para ocho sistemas de triaje en Quito. Esta historia sirve para decir que si una persona genera confianza y tiene prestigio puedes hacer cosas maravillosas. La satisfacción de sentir que otros empresarios confiaban en mí, porque había que hablar con presidentes ejecutivos, gerentes, directores. Concluí, entre otras cosas, que el prestigio que uno se gana por mucho tiempo hay que cuidarlo porque gracias a él se logran cosas únicas. Llega un momento en el que el tema empresarial ya no es un desafío, seguimos haciendo proyectos, ampliando inversiones, pero el objetivo ya no es el beneficio sino qué voy a hacer con ese dinero para los demás. Es un criterio distinto que va cobrando fuerza en el sector empresarial, a diferencia de lo que antes pasaba cuando el objetivo central de una empresa era exclusivamente el máximo beneficio posible, así nos educaron. Hoy en día al tener siete stakeholders eso cambia. Antes había empresarios que decían con orgullo que no pagaban impuestos, eso era una “señal de inteligencia”, muy al estilo de Trump. Hoy es al revés, la empresa que más impuestos paga es la más valiosa para la sociedad en su conjunto.
Y allí aparecen empresas que van más allá de la ley, más allá del pago de impuestos…
Allí viene otra etapa, allí vienen otros esfuerzos y eso es fascinante. Por ejemplo, con Isabel Noboa en Unidos por la Educación hemos hecho algo maravilloso, tenemos 90 empresas que se han juntado para invertir en educación, rompiendo el principio de la rentabilidad. Son parte del grupo que arregla escuelas abandonadas y botadas. Ya hemos trabajado en 220 escuelas y el plan es llegar a las 500. Pero eso es cambio de mentalidad, el financiero va a preguntar qué sacamos con eso, cuánto ganamos. Yo les digo ganamos una sociedad y un país que funcione.
¿Y cómo explicarle eso a un gerente financiero?
Hay que cambiar la mentalidad del financiero, que es algo casi imposible (risas). Hay que cambiar y decir que el objetivo es otro. Hay que preguntarse qué les vamos a dejar a nuestros hijos, ¿les vamos a dejar un país destrozado como está hoy en día en lo social o vamos a construir una sociedad?
Todo esto es parte de la responsabilidad del empresario con el país…
Claro, es lo que le llaman responsabilidad social y eso, pero es medio green washing a mi modo de ver. Otra cosa es el compromiso profundo que uno tiene y la suerte de tener empresas que son lo suficientemente rentables como para mantener a los socios razonablemente satisfechos con los resultados, tener la garantía de que va a seguir creciendo a futuro porque tienen recursos para ello, pero además, y allí está, la gran habilidad, cuando nos queda un saldo importante lo invertimos con seriedad en temas sociales. Lo hacemos no para la foto, sino porque es un compromiso, de amor sincero. Eso es fundamental y creo que en esa tendencia van a ir las empresas catalogadas como importantes, los empresarios respetados. Hay empresarios que son verdaderos tiburones, pero ¿qué saca la sociedad con esos empresarios?
¿Cómo sería ese otro empresario?
Es el que tiene un desafío mucho mayor: tener una empresa suficientemente eficiente para tener recursos que satisfagan a los siete stakeholders. Antes solo había que satisfacer al dueño, al accionista. Hoy, el nuevo gerente no tiene un solo objetivo, sino que es como un director de orquesta que quiere dar un concierto de alta calidad y su objetivo es lograr que todos los instrumentos ‘suenen’ acorde con las necesidades.
¿Esa es la filosofía de Grupo Futuro? 
Sin duda, y no ha sido fácil. A veces, los socios me ven con una cara como diciendo de qué está hablando. Pero cuando ven los resultados se van sumando con más pasión que uno. Los resultados en temas como energías renovables hacen que la actitud cambie. El cambio tarda hasta que se dan cuenta de los logros y los beneficios, además tenemos políticas que pueden ser duras o severas; por ejemplo, en la forma de los directorios establecimos que se nombran directores por tres años y luego tienen que salir, aunque puede ser reelecto, pero si no tiene que salir. Si yo me voy es porque así quedamos. Si quieren reelegirme pueden hacerlo en un año, la norma es para todos.
«Llega un momento en el que el tema empresarial ya no es un desafío, seguimos haciendo proyectos, ampliando inversiones, pero el objetivo ya no es el beneficio sino qué voy a hacer con ese dinero para los demás».
Suena a una utopía, a la utopía de un país…
Fíjate, como los líderes tratan de saltarse la normativa, dicen que la norma es para el resto no para uno. Esa es la actitud del líder que no tiene un verdadero compromiso con la norma. Un ejemplo es Sócrates, que cuando fue condenado a muerte las leyes de Atenas no huyó y tomó la cicuta. Ese ejemplo sigue vigente.
¿A quién admira usted, quiénes son sus referentes?
Tengo referentes de diferentes niveles. Admiro. por ejemplo. a Nelson Mandela y me impresiona tanto como la historia de Leopoldo López, en Venezuela, que se entregó y estuvo tres años en cárcel. Esos personajes tienen un compromiso de fondo. Hay otros que admiro por sus habilidades, por ejemplo Napoleón o Bolívar, que tenían convencimientos profundos, aunque errores gigantescos. Todo el sufrimiento físico que tenían por sus esfuerzos se superaba con base en su ideal, el ideal estaba por encima de cualquier sufrimiento personal.
Hablemos del equipo de Grupo Futuro, ¿cómo se valora a la gente, a los colaboradores?
Esto se encierra en principios y valores, los valores están por encima de la plata. Y eso lo aplicamos en varias ocasiones. Tenemos historias en que aplicamos los valores. Primero está la responsabilidad, en el sentido de responder por lo que hacemos. Otro principio es la honestidad, inculcamos la idea de que si te equivocas, corriges. Otros valores son la búsqueda de la excelencia, así como la sustentabilidad en el sentido amplio. Nosotros no podemos afectar al ambiente, ni a una comunidad. Somos cerca de 4.500 personas en el grupo.
¿Cómo avanza la internacionalización del Grupo?
Hemos sido muy lentos, esa es la crítica que siempre hago. Está el temor a la frontera. Aparte de la actividad turística nos hemos extendido muy poco. En turismo estamos con operaciones en Perú, Ecuador y Colombia. En energías renovables estamos en Perú y Colombia. Y that’s it, nada más. Está muy mal. En Saludsa tenemos el programa Vitality, un producto de una empresa sudafricana del que me enteré cuando llegó un documento en un curso en Harvard hace uno años y su ejecución en Ecuador ha sido un éxito. Este momento 27 países ejecutan el programa con el know how sudafricano. Y resulta que el 60% del producto es invención nuestra y por eso los sudafricanos ahora nos piden nuestro modelo lo expandamos por Sudamérica, entonces ese es un nuevo proyecto del Grupo. En turismo estamos por anunciar a fines de este año un crucero de lujo en el río Magdalena, en Colombia.
¿En los otros frentes del grupo es más complicado internacionalizarse?
Es más complicado porque hay que inventarse algo nuevo para ser internacional. Es un campo que podemos internacionalizarnos más o menos rápido es en la atención médica. Estamos logrando cosas extraordinarias con Veris, hemos abierto una nueva línea para atender con alta calidad a personas de bajos ingresos. La expansión puede ser por España.
¿Cómo se aplica el gobierno corporativo?
Lo hacemos desde hace 10 o 12 años con resultados excelentes. Una muestra es la organización del directorio con la norma que dice 60% es gente vinculada al grupo y 40% son personas externas. Otra decisión es que la mitad sean hombres y la mitad mujeres. Otra norma es que cada tres años debe salir los miembros del directorio. Y el año pasado establecimos que el 30% de los miembros tenga entre 22 y 35 años. El 30% entre 35 y 65 años. El resto más de 65 años. También estamos cerca de lograr que a nivel de directorio la mitad sea integrado por mujeres y la otra por hombres. Y también introduje la norma de que en proporción a las estructuras de la sociedad tengamos la misma proporción de mestizos, afroecuatorianos, montuvios e indios; estamos formando gente para que pueda entrar, pero no siempre se encuentra. En las mujeres pasaba lo mismo y hoy los mejores candidatos son las mujeres. Todo eso permite tener unos directorios muy dinámicos.
¿Está trascendiendo, dejando un legado?
Es muy bonito porque muchas empresas nos preguntan cómo estamos haciendo todo esto, cómo logramos está gestión y ver los resultados es interesante. Procuramos que los miembros de la organización tengan otros compromisos de carácter social o político. Si alguien es nominado a un cargo público, por ejemplo, lo autorizamos automáticamente. Valoramos que sean miembros de directorios de cámaras o de organizaciones ciudadanas o barriales, eso para nosotros es algo positivo, vale mucho en la hoja de vida. En lo corporativo hemos puesto normas respecto a temas como conflictos de intereses, así el hijo de un socio debe pasar por el mismo proceso de selección que cualquiera.
¿Usted tiene familiares en el grupo?
Un sobrino que ya salió y mi hijo está en el directorio de unas empresas, pero no es funcionario. No más.
¿Cómo es un día suyo?
Ya no es tan intenso. Ocupo tan solo la Presidencia del Directorio, entonces un día mío con los cambios de ahora ya no es con tanta asistencia. El 60 % del equipo trabaja en sus casas, esto es unas 2.800 personas. Pero hay servicios que deben ser presenciales, aunque la parte administrativa es en casa. Mi día comienza temprano con yoga, los fines de semana corro unos cuatro kilómetros. Vivo en Quito, el fin de semana en Puembo donde mi pasión son las orquídeas, tengo 900 especies. No uso la app Vitality porque me da miedo no cumplir las normas y las metas. Desayuno mucho, una ensalada abundante, dos huevos fritos, una arepa, un plato de fruta y un jugo, y aun así soy flaco. Trabajo en reuniones de oficina en Zoom y presenciales. Tengo actividades en el campo social en organizaciones como Volver al Centro o Unidos por la Educación, así como en temas ambientales. Casi todos los días tengo clase de piano luego de que mi hijo, cuando yo tenía 68 años, me animó a aprender piano. Soy medio sordo, pero toco boleros, pasillos, música clásica.
¿Hasta cuándo se ve en el grupo?
He hecho un retiro paulatino. Este rato mis consejos son necesarios cuando la gente me los pide, pero ya no necesito estar. Aun así tengo varias ideas importantes que quiero llevar a cabo.
¿Por ejemplo?
Me ilusiona mucho que Ecuador sea un centro de lanzamiento de cohetes, un centro espacial. Ecuador y Guinea Ecuatorial tienen una posición ideal.
¿Ya habló con Elon Musk sobre esta idea?
(Risas) Hablé con el segundo a bordo de Space X, pero para un proyecto en Galápagos de energía. Lo del lanzamiento de cohetes es superimportante, es ideal. La máxima velocidad de giro del planeta está en el sitio de máximo diámetro, que es la zona ecuatorial. Cuando se lanza un cohete se necesita la energía o el combustible y otro factor es el spin, la viada propia del planeta. Aquí se pueden lanzar cohetes con más peso que en Cabo Cañaveral, es algo fabuloso, es algo de lo que no estamos conscientes. Otro factor que cuenta es que para el reingreso de los cohetes especiales se necesita sobrevolar sobre una zona despoblada y entrar de oeste a este, siguiendo el giro del planeta. Entonces las naves pueden recorrer el Pacífico y aterrizar en territorio ecuatoriano. Guinea Ecuatorial tiene las mismas condiciones con el Atlántico. Me contactaron de Blue Origin (la firma espacial de Jeff Bezos) y estaban mirando seriamente al Ecuador para un segundo Sitio de lanzamiento, pero previamente querían averiguar sobre paseos turísticos espaciales y nos llamaron a Metropolitan Touring hace un año para ver si estaríamos dispuestos. Entonces así me enteré de estas cosas que no sabía. También estoy muy ilusionado con la producción agrícola con alta tecnología. Ecuador, por su ubicación, tiene unas condiciones espectaculares para producir rosas únicas, frutas únicas. El país puede ser un abastecedor del mundo, nuestros arándanos, por citar un fruto, son de alta calidad, no se comparan con los de ningún otro país.
Y para terminar ¿cómo mira la situación que atraviesa el Ecuador?
El país vive esto por descuido, pero también por su ubicación. Es de esas bendiciones que pueden ser maldiciones. Como decía el país está en una posición geográfica que puede traer maldiciones y en este caso es la droga. Tenemos una costa de más de 1.000 kilómetros de extensión, pero además estamos en la mitad de los dos más grandes productores de coca del mundo: Perú y Colombia y este último utiliza nuestro país para sacar la droga. A eso se suma la dolarización que facilita el proceso y luego está el hecho de que Guayaquil tiene el tercer puerto más importante de América del Sur, donde se contaminan muchas de las exportaciones. Si a eso suma la falta de vigilancia o la ‘colaboración’ de algunos gobiernos tenemos la combinación perfecta para el caos que estamos viviendo.
¿La salida de esta situación crítica será complicada?
La salida tiene dos vertientes. Una es la que ya está haciendo el Gobierno buscando colaboración de otros países bastante más poderosos; toda colaboración internacional más la decisión de enfrentar firmemente el problema es un avance contra el narcotráfico que tiene una presencia inaudita. A esto hace falta combatir la demanda, de parte de Estados Unidos y Europa, allá no se ve una gestión de control de la demanda. Una fórmula en esto es la legalización y pasar de un problema de seguridad a un problema de salud pública.
